Organisations­entwicklung in einem Produktions­betrieb

Aus­gangs­situation in einem medizin­technischen Unter­nehmen

• Mit­arbeitende: ca. 60
• Gründungs­jahr: 1989
• Branche: Medizinal­technik

Geschäft­liche Situation

• Das Unter­nehmen war kürz­lich vom Gründer an dessen Sohn über­ge­gangen.
• Auch die Mehr­heit der Führungs­kräfte, welche das Unter­nehmen mit auf­ge­baut hatten, haben das Pen­sions­alter erreicht und machen einer neuen Generation Platz.
• Trotz des Generationen­wechsels arbeitet der Betrieb noch mit alten, gewachsenen, auf die ursprünglichen Führungs­kräfte zugeschnittenen Strukturen.
• Erste organisatorische Ver­änderungen sind an­ge­stossen. Das Personal­wesen ging vom CEO an eine neu ein­ge­tretene HR-Leiterin über; im Finanz­wesen soll die Ab­hängig­keit vom externen Treu­händer durch die Anstellung eines professionellen CFO reduziert werden.
• Trotz eigent­lich guter Auftrags­lage wirft das Unter­nehmen nur einen minimalen Gewinn ab.
• Das stetige Wachs­tum der Firma unter dem Gründer hat zu einer räum­lichen Trennung (3 Stand­orte in der Schweiz + mehrere aus­ländische Tochter­firmen) geführt.

Die Analyse hat gezeigt…

• dass in vielen Fällen die Auf­gaben und Ver­antwort­lich­keiten nicht klar definiert oder un­genügend kom­mu­ni­ziert sind.
• dass diverse Tätig­keiten von unter­schied­lichen Personen in ver­schiedener Art und Weise aus­ge­führt werden.
• dass unter der räum­lichen Trennung der Stand­orte die Identifikation mit der Firma leidet sowie dass Konflikte und Effizienz­verluste ent­stehen.
• dass unter­nehme­rische Grund­lagen (Vision, Mission, Führungs­grund­sätze) sowie eine klare Zukunfts­strategie fehlen.
• dass die finanzielle Situation un­über­sicht­lich ist, dass keine finanziellen Mess­instrumente und keine Finanz-Planung bestehen.
• dass die personelle Planung auf die Bewältigung eines all­fälligen Auftrags­maximums aus­ge­legt ist, wodurch bei normaler Auf­trags­lage viel Leer­lauf vor­handen ist.

Lösungen (Auszug)

• Erarbeitung von Vision, Misison, Führungs­grund­sätzen, Unter­nehmens- und Teil­strategien, strategischen Zielen sowie deren stufen­gerechte Kommunikation an die Mit­arbeitenden.
• Erstellung einer Tätig­keits­matrix, die Auf­gaben, Ver­antwort­lich­keiten und Informations­fluss klar regelt sowie deren stufen­gerechte Kommunikation an die Mit­arbeitenden.
• Analyse der finanziellen Lage, Rekrutierung und Ein­arbeitung eines professionellen CFO.
• Reorganisation der Stand­orte und Etablierung einer klaren Führungs­struktur. Ein­gliederung der aus­län­di­schen Tochter­firmen in eine Holding-Struktur.
• Ein­bezug der Bereichs­leitenden sowie der HR-Leiterin in die Geschäfts­leitung; Ein­bindung dieser Schlüs­sel­per­sonen in die unter­nehme­rische Ver­antwortung.

Erreichte Ziele und Resultate

• Dank exakten Auf­gaben und Ver­antwort­lich­keiten ver­ringerten sich die Effizienz­verluste; gleich­zeitig führte dies zu einer erhöhten Mit­arbeiter­zufrieden­heit.
• Die Zusammen­arbeit der Stand­orte wurde ver­einfacht und optimiert. Dank höherer Präsenz der Geschäfts­leitung wurde auch der Zusammen­halt wieder gestärkt.
• Mehrere (Veränderungs-)Projekte wurden durch IdeeTransfer direkt geleitet und konnten dank dem ein­ge­brachten Know-How nach­haltig erfolg­reich ab­ge­schlossen werden.
• Die finanzielle Situation des Unter­nehmens hat sich stabilisiert. Es können die not­wendigen Gewinne er­wirt­schaftet werden, um zukunfts­orientierte Investitionen zu ermöglichen.
• Das unter­nehme­rische Denken und Handeln auf allen Stufen wurde gestärkt.