Den Strategieprozess rollend gestalten

Strategien enden oft als Papier­tiger, wenn sie nach ihrer Erstellung nicht regel­mässig hinter­fragt und an veränderte Rahmen­bedingungen angepasst werden. Dieser Beitrag zeigt auf, wie mit einem rollenden Strategieprozess nach­haltiger Nutzen geschafft werden kann – aber auch, wo die Stolper­steine liegen.

Symbolbild rollender Strategieprozess

Der Strategieprozess muss nicht nur inital angeschoben, sondern dann auch am Leben gehalten werden!

Der Strategieprozess wird fälsch­licher­weise oft als ein­maliger bzw. in sich geschlossener Prozess angesehen. Dies führt dazu, dass die Strategie häufig initial aus­ge­arbeitet wird, danach aber immer mehr zu Papier­tiger mutiert, da keine Anpassung an die tatsächlichen Gegeben­heiten erfolgt. Passt die vor­handene Strategie dann gar nicht mehr zur Realität des Unter­nehmens wird im besseren Fall eine neue Strategie aus­ge­arbeitet oder aber im schlechteren Fall ohne Strategie weiter nach Gut­dünken und Gefühl gearbeitet.

Um nach­haltig erfolg­reiche Ergebnisse zu erhalten, muss der Strategieprozess rollend gestaltet werden. Dies heisst, dass eine initial erarbeitete Strategie danach regel­mässig hinter­fragt und an­ge­passt wird, um ver­änderte Rahmen­bedingungen – seien sie wirt­schaftlich, gesell­schaftlich oder im Unter­nehmen selbst bedingt (Abgänge / Zugewinne von Schlüssel­personen, etc.) – zu be­rück­sichtigen.

Veranschaulichung: Das Vorgehen eines Schiedsrichters im Sport

Der rollende Strategieprozess lässt mit der Spiel­vor­be­reitung eines Schieds­richters ver­gleichen. Spitzen-Schiedsrichter, egal welcher Sport­art, zeichnen sich da­durch aus, dass sie stets eine klare und ver­ständliche Linie in ihrer Spiel­leitung haben, gleich­zeitig aber mit viel Gefühl und Ver­ständnis für den Verlauf der Partie agieren. Sie ver­fügen also über einen persön­lichen Stil, passen diesen aber laufend an die Gegeben­heiten des Spiels an.

Bereitet sich der Schieds­richter auf ein Spiel vor, so beginnt er nie bei Null. Er startet stets auf der Basis seines individuellen Stils, welcher durch seine Persön­lich­keit, seine Ziele und seine gemachten Erfahrungen ge­prägt ist. Diese Grund­lage wird sodann auf die Aus­gangs­lage der Partie an­ge­passt: Besteht eine besondere Rivalität zwischen den Opponenten, die be­rück­sichtigt werden muss? Hat das Spiel (vor-)ent­scheidenden Charakter, der die Akteure zusätzlich nervös macht? Bringt das Niveau bzw. die Liga­stufe Eigen­heiten mit sich, die das Spiel be­ein­flussen könnten? Etc.

Mit seinem Grund­ver­halten und dem Wissen über die Rahmen­bedingungen kann sich der Schieds­richter schliess­lich auf mögliche Szenarien vor­be­reiten und sich Gedanken über mögliche Lösungs­wege machen. So sind Spitzen­schieds­richter egal bei welchem Spiel­ver­lauf stets in der Lage, schnell gute Ent­scheidungen zu treffen, so dass die Partie – auch wenn natür­lich nicht jede Ent­scheidung immer richtig sein kann – ins­ge­samt positiv ver­läuft.

Adaption in die unternehmerische Realität

Was bedeutet nun dieser Exkurs in die Welt des Sports für Unter­nehme­rinnen und Unter­nehmer? Wie der Schieds­richter im Spiel, so muss sich auch eine Firma Tag für Tag, Woche für Woche und Monat für Monat im Markt be­haupten können. Die erfolg­reichsten Akteure in diesem Wett­kampf sind dabei stets jene, die über eine klare Grund­strategie ver­fügen, an welcher sich Mit­arbeitende aber auch Kunden orientieren können, dabei aber auch in der Lage sind, auf un­vor­her­ge­sehene Situationen schnell und gut reagieren zu können.

Eine Strategie ist somit nur dann nach­haltig und erfolg­reich, wenn sie immer und immer wieder an die Rahmen­bedingungen des Um­felds an­ge­passt wird und auch mögliche Zukunfts­szenarien be­rück­sichtigt. Daraus lassen sich dann nämlich realistische und praktikable Um­setzungs­pläne und strategische Teil­ziele ab­leiten. Gleich­zeitig ist das Unter­nehmen auch auf Heraus­forderungen vor­be­reitet und in der Lage, diese positiv zu meistern.

Umsetzung der rollenden Strategieplanung

Den Strategieprozess rollend zu ge­stalten, ist immer auch mit einem er­höhten Zeit­auf­wand ver­bunden. Es bedingt, dass Unter­nehmer sich regel­mässig die Zeit nehmen, um sich aus dem operativen Tages­geschäft heraus­zu­lösen und die Gedanken der Zukunft der Firma zu widmen.

Gerade in KMU stellt dieser Faktor eine erhebliche Hemm­schwelle dar. Denn KMU-Unter­nehmer sind typischer­weise sehr stark in den Tages­betrieb ein­ge­bunden und ihre Arbeits­kraft ist für den Firmen­erfolg nahezu un­er­läss­lich. So werden strategische Themen häufig während kurzen Unter­brüchen der operativen Auf­gaben oder in der eigent­lich zur Er­holung nötigen Frei­zeit er­ledigt – da­durch fehlt aller­dings die not­wendige Ruhe und der be­nötigte Abstand zum Tages­ge­schehen.

Aus diesem Grund ist es zumeist rat­sam, sich für strategische Gedanken ein bestimmtes Zeit­fenster zu re­ser­vie­ren, in welchem keine Unter­brüche durch operative Themen zu­ge­lassen sind; auch eine räum­liche Distanz zum üblichen Arbeits­platz ist viel­fach hilf­reich.
Eben­falls von grossem Nutzen ist eine neutrale Zweit­meinung einer Ver­trauens­person von ausser­halb der Firma – dies können Ver­wandte, be­freundete Unter­nehmer, etc., aber auch auf strategische Prozesse spe­zia­li­sier­te externe Dienst­leister sein. Letztere bieten den zu­sätzlichen Vor­teil, Strategieprozesse hervor­ragend zu kennen und optimal lenken zu können, so dass die für strategische Themen reservierte Zeit konstruktiv und effizient genutzt werden kann und möglichst wenig Absenz vom operativen Geschäft ent­steht.

Als Experten für unter­nehmerische Grund­lagen­arbeit stehen Ihnen unsere Prozess­be­gleiter sowohl bei der Planung eines rollenden Strategieprozesses als auch bei dessen Um­setzung gerne mit Rat und Tat zur Seite!